Bevor es persönlich wird: KPIs im Multichannel

Die Online-Einheiten einiger Retailer sind interessante Organisationen: Sie dürfen Dinge mal anders machen als ihre Kollegen im Konzern, sollen um die Ecke denken. Gleichzeitig profitieren sie von den Strukturen ihrer Mutter. Doch wie ist das eigentlich, wenn so ein fancy Ambient User Experience Konzept (siehe letzter Blogeintrag in dieser Serie) auf den schnöden Alltag in der Supermarktfiliale trifft? Wenn sozusagen Theorie auf Praxis trifft? Sich Metriken und Prozesse gut zu überlegen, hilft nicht nur ökonomisch, sie tragen auch dazu bei, das Zielkonflikte unterschiedlicher Einheiten gar nicht erst persönlich werden. Gleichzeitig sind sie ein wesentlicher Beitrag zur Motivation und zu effektiven Change Management.

Ein Unternehmen, unzählige Interessen

Bei der Gestaltung von KPIs für Filialen im Multichannel ist es klug zunächst einmal zu verstehen, dass Filialen ein von der Zentrale relativ entkoppeltes Leben führen. Kommunikation fließt meist aus Richtung der Zentrale zu den Filialen. Umgekehrt ist es weniger ausgeprägt, dass Wissen aus den Filialen Anwendung in der Zentrale findet. Noch komplizierter wird es in einigen genossenschaftlich organisierten Betrieben, wo die Regionen oder Kantone sehr unterschiedlich voneinander arbeiten. Auf den ersten Blick wollen alle Teile des Unternehmens dasselbe, nämlich ihre Kunden glücklich machen. Wie sie das erreichen, kann aber pro Fachbereich desselben Unternehmens mit sehr unterschiedlichen und teilweise gegenläufigen Aktivitäten erreicht werden.
Selbstständige Kaufleute haben traditionell schon viele Freiheiten, aber auch von der Zentrale gesteuerte Betriebe haben eine subjektive Arbeitswirklichkeit. Im ersten Blogartikel in dieser Serie „Trotz mehr Information weniger verstehen“ habe ich auf das Eigenleben der Filialen hingewiesen und es mit dem Leben auf einer Insel verglichen: Von außen kommen typischer Weise eher Anweisungen und Materialien. So etwas schafft eine Binnenlogik, in der Mitarbeitende erst einmal schauen, selbst arbeitsfähig zu sein. Das „meins“ wird wichtig und wird für Filialmitarbeitende schnell zum Statussymbol: „Mein Spint, mein Kartonschneidemesser, meine Kassenlade“ sind nur einige Beispiele. Denn was im Alltagstrubel irgendwo vergessen wird und liegen bleibt, geht schnell unter. Mitarbeiter sind „persönlich“ für ihre Werkzeuge verantwortlich.

Online wird oft als Zusatzaufgabe erlebt

Auf eine solche Welt trafen vor einigen Jahren zum ersten Mal die neuen Anforderungen der digitalen Fachbereiche. Sie stellten Terminals am POS auf, die auf einmal durch das Filialpersonal gereinigt und manchmal auch gewartet werden mussten. Neue verbraucherfreundliche Services wie Pickups im Store oder die Möglichkeit Onlineretouren in der Filiale aufzugeben machen zunächst einmal mehr Arbeit in der Filiale: Personal und Lagerflächen werden gebunden. Einige krasse Beispiel erzählen sogar davon, dass Onlineretouren ohne Gegenleistung vom Umsatz der Filiale und der Auslastung der Mitarbeiter abgezogen und auch die Logistik von der Filiale selbst übernommen werden soll. Doch selbst wenn Zusammenarbeit klüger geregelt ist als in diesen Beispielen, für seit Jahrzehnte etablierte Filialen mit wenig Mitarbeiterfluktuation bedeutet Online oft erstmal Mehraufwand.

Mehrere Blickwinkel auf ein KPI Framework

Wenn meine Kollegen und ich mit Storeeinheiten über Technologieeinsatz in Filialen sprechen, beginnen wir selten auf der grünen Wiese. Oftmals ist bereits ein Framework vorhanden, das den Zusammenhang von Kennzahlen auf der Arbeitsebene bis hin zum Benchmark der Unternehmensstrategie verarbeitet. Hier ist ein solches Framework einmal beispielhaft beschrieben:

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Empfehlen möchte ich, rechtzeitig an Feedbackmöglichkeiten zu denken, so dass Verbesserungsmöglichkeiten für Verfahren auch aus der Arbeitsebene aktiv aufgegriffen werden können und in das Gesamtkonstrukt Einzug erhalten.
Zudem empfiehlt sich ein mehrdimensionaler Blick, um Kennzahlen miteinander in Bezug zu setzen:

  • Finanz-Schicht: Wie kann finanzieller Erfolg entkoppelt von einzelnen Kanälen sichergestellt und gemessen werden?
  • Kunden-Schicht: Welche Produktkategorien sollen in welchen digital-analogen Zusammenhängen wie wirken? Welche Ziele und Wirkungen verfolgt jeder Touchpoint?
  • Prozess-Schicht: Welche Prozesse müssen auf ein zu definierendes Niveau gebracht werden, um die Bedürfnisse der Kunden und interner Stakeholder zu befriedigen?
  • Lernen und Entwicklung: Wie können Potentiale einzelner Touchpoints und deren Orchestrierung genutzt werden, um die spezifische und ganzheitliche Wirkung zu verbessern?

KPIs aus der Arbeitswirklichkeit

Auch wenn an der Spitze der Frameworks oftmals eine Balanced Scorecard steht, am Anfang fließen Tätigkeiten am Touchpoint ein, die über den reinen Verkauf hinausgehen: Liefert die Produktempfehlung tatsächlich relevante Produkte? Oder empfiehlt ein Mitarbeiter tatsächlich die schnelle Lieferung eines nicht in der Filiale verfügbaren Produktes zum Kunden nach Hause? Hier ist auch die Wechselwirkung der Kanäle in verschiedenen Phasen des Kaufs zu beachten (Building Blocks). Wir gehen hier in der Regel nach der Methodik einer Customer Journey, einer Kundenreise vor.

An diesen Stellen erfolgreich zu sein bedeutet auch, mögliche Zielkonflikte zwischen digitaler und analoger Welt sachlich zu behandeln. Nur mit transparenten und logisch nachvollziehbaren Verfahrens- und Vergütungsweisen lassen sich Frust und persönlichen Befindlichkeiten begegnen. Dabei ist es wichtig, dass es fair zugeht und dass Menschen auch an Dingen gemessen werden, die sich in ihren Arbeitsablauf integrieren.
Hier verdienen Gewohnheiten von Menschen besonderes Augenmerk. Wo wir bei Gewohnheiten oftmals an schlechte Angewohnheiten denken, beschreibe ich in meinem nächsten Blogartikel, wie Gewohnheiten zum Erfolgsfaktor bei der Einführung neuer Technologien werden können.

Weitere Informationen zu diesem Ansatz finden Sie auf unserer Webseite www.erfolgsfaktor-filialmitarbeiter.bayard-consulting.com.

Dieser Artikel ist Teil der Serie „Erfolgsfaktor Filialmitarbeiter“. Erfahren Sie in meinem nächsten Blogartikel welche Rolle Gewohnheiten von Filialmitarbeitenden bei der erfolgreichen Implementation neuer Technologie spielen können.